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制度建设与制度文化
双击自动滚屏 发布者:新思维市场部 时间:2009-1-9 16:38:03 阅读:1993次 【字体:

编者按语:五一长假之后的第一周,历时半年,经过多轮反复修订后的2006版集团制度带着油墨的芳香下发执行了,这是万达制度建设史上的大事。2006版制度蕴含着万达既往的思想和经验,是万达管理水平的一个标记。为了使我们更加清楚地了解万达制度的源流,以便更好的理解执行,我们特意邀请近几年全程协助万达进行制度修订的深圳新思维总经理张志楚先生撰文,从一个外在的宏观地视角讲述自2000年以来万达制度修订的过程以及制度建设的意义。

为适应集团发展战略的需要,2005年底集团对组织结构进行了较大幅度的调整,将原来的三层次结构优化为二层次结构,从而实现了组织结构的扁平化,提升了组织的运作效率,而且对集团现有的专业资源进行了整合,系统地梳理、清晰和强化了项目开发、物业经营两类业务的运作流程和资源配置。
在此次的组织结构、人员及运作流程的调整过程中,集团一线业务没有受到实质性的影响和干扰,仍然是在有序、有效地进行,这不仅体现出集团领导的英明决策、各级主管人员的职业精神和管理能力,同时也充分说明了万达集团企业管理的成熟度已达到相当高的水平,全面、细致的管理制度及制度文化有效地帮助企业在此次组织变革中平稳过渡。
制度化管理是万达领导长期创导的基本理念,是万达人始终坚持的管理原则,“靠制度管人”是万达对制度最为精炼的理解和直白的表达。
万达人的制度化管理并非停留于一般的概念和口号,而是认真、细致地全面建立正式的制度文件,并在实际工作中严格执行,使之真正成为组织创造价值的重要资源。
 
一、万达集团制度化建设历程
 
进入新千年后,随着集团业务规模的发展和专业化程度的提高,组织运作有效性和效率的问题日益突出,在集团领导的要求下,集团各部门根据本部门的工作需要逐步建立了一些管理制度,这些制度主要涉及到公司行政、人力资源、财务,以及房地产开发业务等方面。
1、房地产管理公司制度
在初步取得制度化管理成果的同时,公司领导了解到已有制度在系统性和适用性方面还存在一些问题,于是在2002年底,当时的房地产管理公司正式聘请顾问公司参与对已有的业务管理制度进行全面的修订、改编。
为做好业务管理制度的修编工作,房地产管理公司专门成立了工作小组,对公司的目标、任务、业务流程、组织结构和权责分配进行了全面调查和分析,在系统梳理、优化房地产开发运作流程,明确管理公司与各地项目公司的权责划分和工作接口的基础上,分层次编制各项业务运作的管理制度,从而较好地保证了管理制度的系统性和适用性。
房地产公司管理制度经集团总裁办公会审查批准后正式发布,在2002年的集团年会上集团董事长对房地产公司的管理制度给予了高度评价,并要求集团总部及所属各公司均应全面建立正式的经营管理制度。
2、集团公司行政人事管理制度
在2002年集团年会后,集团人力资源部即着手对原有的行政、人事、财务、企业文化等方面的管理制度进行了系统的梳理、补充和完善,形成了整套的集团行政人事管理制度,并在全集团范围进行分发和执行。
3、商业发展管理公司制度
2003年初,为保证经营管理制度达到简单、实用、可操作的总体要求,由商业管理公司总经理主持召开各专业总监、各所属项目公司总经理参加的制度研讨会,经过多次反复的分析和研究,形成了一整套具有商业项目开发特点的管理制度,并于2003年6月正式发布。
4、商业物业管理公司制度
根据商业管理公司的安排,商业物业总公司在商业管理公司的制度发布后即着手制订商业物业管理制度,该制度的制订为后来(2005年)各地商业物业公司通过三标一体化管理体系认证奠定了坚实基础。
5、住宅物业管理制度
2004年底,作为房地产经营管理制度的补充和细化,房地产管理公司物业管理部针对住宅物业服务组织制订了全面的管理制度,并在此基础上指导各地住宅物业管理公司有针对性建立了适合本公司的物业管理制度。
6、集团经营管理制度整合
2005年底,集团根据企业发展战略调整的需要对组织结构、业务流程进行了相应的调整,因此需要编制一整套适合于集团新的业务流程和组织结构的经营管理制度。
至2006年4月,经集团人力资源部牵头组织,各部门密切配合,新的经营管理制度如期完成,并通过集团总裁会的审查批准。
 
二、万达集团制度系统的重要特点
 
从房地产管理公司第一套正式的制度汇编,到目前集团经营管理制度(一、二、三册),历经多年的制度化建设,无论是在作为开发企业,还是商业经营企业,万达集团管理制度与企业经营绩效一样已达到相当高的水平,制度系统本身具有以下基本特点:
1、全面遵循和贯彻了先进的管理理念和方法
管理理念和原则是设计和编制各项业务运作制度的前提,管理制度的编制并不是简单地对各项具体业务流程和事务性工作进行描述和规定,而是从提炼和规定基本的业务管理原则着手,如:“顾客中心原则”、“过程导向原则”、“效率与控制平衡原则”、“持续改进原则”,以及“以市场需求为导向,以质量保证为前提,以过程控制为手段,以规范运作为基础,以提高综合经济效益为目的”的项目开发原则等。
2、 整套制度的系统性较强,且结构逻辑合理
无论是从制度规定涉及的管理和作业活动范围,还是制度文件本身的层次结构,整套制度都具有较强的系统性和逻辑性。
从涉及的管理和作业活动来讲,制度包括了企业日常基础业务,以及围绕具体项目开发、物业经营、文化产业经营等业务。
从制度文件本身的结构来讲,制度文件分为管理政策性的文件、业务流程文件、操作指引(包括表单)等不同层次的文件。
3、在经营管理层面建立了执行力的保证机制
整套制度的规范内容有两个基本的层次,一个是企业经营层面,另一个是具体业务的作业层面。从企业经营层面来看,整套制度以目标管理、计划管理和绩效考核为主线,有效地将企业发展目标、日常业务计划和人员绩效衔接起来,从而确保企业发展目标的落实、计划的连续、有序和均衡化,以及个人努力的客观评价、奖罚分明和持续改进。
4、 作业层面的制度规定具体、细致,可操作性强
在作业层面制度文件力求准确和细致,为了保证制度文件的严谨和规范,制度文件明确区分了不同类型和性质的工作,如常规工作和专项工作的区分;集团范围内可统一操作方法的工作与需要根据各地具体情况进行规定的工作等。
5、 着重明确部门间工作接口关系,较好地满足了目前集团业务运作的需要
整套制度初步做到了业务流程为导向,通过业务流程的梳理、优化和规范,明确了各项业务活动的工作目标、任务、工作责任(主办、配合)、工作步骤和方法等,特别是着重针对需要集团多个部门及集团部门与各地下属公司协调运作的工作接口进行了详细的规范,对关键和重要的工作节点明确了各自的责任、协作方式和工作要求。
为理顺管理公司与各地项目公司的工作关系,在明确管理公司、各地项目公司责任和权限的基础上,设计“审批”、“核准”、“报备”三类不同的工作对接方式,既保证了上级公司的有效控制,又充分保证下级公司实际操作的时效要求。
6、明确了制度执行的监督检查机制,以及制度的修订完善途径
管理制度的作用必须通过制度执行来实现,因此明确并强化制度执行的监督检查机制尤其重要。在管理制度中规定了不同层次和不同方式的检查、评价和改进机制,包括例行的制度执行检查和专项的抽查,各地公司的自查自纠和集团公司的监督检查等。
制度文件的主要内容都是关于工作方式方法的规定,随着工作能力、经验和环境的变化,会不断地总结和创新更好的工作方法,因此制度文件也需要随之进行修订。
 
三、企业制度化建设的反思
 
由于集团领导的高度重视和长期坚持,万达集团的制度化建设工作在较短时间内已经取得了相当的成就,随着企业的进一步发展,今后将有更多的制度化建设工作要做,因此有必要对目前企业制度化建设中存在的一些误区加以分析和澄清。
1、管理制度的作用
一般而言,在谈到制度的时候人们自然会想到条例、条令一类的规定,此谓没有规矩、不成方圆,对制度作用的理解主要是集中在管人、管事的层面。当然也正是基于此,很多的企业在发展到一定规模的时候都非常需要系统地建立自己的管理制度,以求规范化运作,有效规避和控制风险。不可否认,制度是规范化管理的基础,是企业经营达到预期目标的基本保证。
但是对制度的理解仅限于此还是不够,制度的作用不仅在于管人、管事,保证一切有序地、按预想的计划进行,我们还要看到制度另外两个方面或两个层面作用,一是管理制度是组织运作所必需的一种协调方式,二是管理制度不仅是管人、管事,更重要的是能够帮助人、激励人。
在组织运作过程中,对那些可标准化操作的业务流程和事务工作,管理制度是最可取的一种协调方式,制度为多部门、多岗位配合工作提供了明确的互动平台,它成为相互沟通、交流、配合的共同语言和操作规则,从这个层面来理解,制度是组织运作中必需的一部分,建立制度和执行制度就是每个员工的本职责任,这样我们就有理由不再接受那些不重视制度,认为制度就是一些条条框框,与做好本职工作关系不大的观点。而且我们也就会对制度的建立有了更深刻的认识,不只是将其看作是订立一些规定、界线,而是要很好地去分析、研究和设计我们的工作协作机制和互动平台。
另外,我们还要关注到制度与人的关系,不能简单地将制度理解为约束人、限制人的条条框框,当然这肯定是制度一个方面的作用。但更重要的是企业发展需要全体员工的齐心协力和创造性的工作,因此制度也必须充分体现其人性化的一面,通过正面的培训和引导,让员工理解到制度的建立和执行对他们的积极影响:
1)  学习、制订和执行制度可以帮助我们增长知识;
2)  制度规定的工作要求和方法是目前最好或较好的,执行制度可以帮助我们做正确的事、正确地做事;
3) 执行制度更容易把事情做好,更容易得到上级和同事的肯定和赏识;
4) 制度体现了公司要求,执行制度可以减轻不必要的工作压力和担心失败的紧张情绪;
5) 制度是帮助我们做好工作的工具,不适当的制度应该而且必须及时进行修订。
2、管理制度的内涵和建立
作为一个集合概念,确切定义“制度”可能比较困难,但我们目前可以将制度理解为与公司经营活动有关的一些正式规定。制度的内容比较宽泛,既包括政策性、原则性的规定,也包括某项具体工作的操作方法规定;既包括强制性的工作规则,也包括建议性的技术指南,比如报告模板等;既有按业务流程顺序展开规定的制度,也有按职能或专业分工展开规定的制度。
针对如此繁多、庞杂的制度内容,为了方便阅读和使用,避免制度相互矛盾、脱节或重复,在制度建立之初应很好地进行结构设计,根据系统的逻辑和使用习惯合理编排。尽管目前已有了整套的管理制度,但在今后的工作还要不断地进行增补、修订工作,理解和保持良好的制度文件结构就显得非常重要。这不仅是单纯编制制度文件的需要,也体现了对公司管理系统的理解和把握,只有正确理解各业务流程相互关系,各部门各岗位角色和关系,才能保证有清晰的管理思路,在实际工作做到有序、有效。
在制度的建立和完善过程中,不能将“编写文件”简单化,认为建立制度就是编一些文件,编写文件只是最后表达阶段的工作,并不是建立制度的全部,正如项目设计不只是画施工图一样。在将制度写成文件之前有大量的工作要做,要对公司的目标和战略有清晰的认识,必要时进行梳理和明确;要具体识别和分析业务流程,并进行必要的优化和重新设计;要分析、界定组织中的结构、权责和工作关系,等等。只有在充分进行了这些前期的调查、分析、讨论、设计工作后表达出来的制度才能真正发挥作用,达到规范、约束、帮助、激励的目的。
作为企业文化的重要组成部分,制度文化必须与公司已经确立的理念文化及物质文化相匹配,集团《企业文化手册》应作为制度设计的重要依据之一,集团的核心理念和基本理念体系必须体现到经营管理制度的各个方面,这样才能真正将集团的管理理念落到实处,与实际的管理和作业活动紧密相联。因此定期对经营管理制度进行全面审查很有必要,通过制度文件审查和实际执行情况的回顾可以帮助公司进行企业文化评价,保证企业文化灌输、理解和遵循的一致性。
3、管理制度的有效执行
管理制度的有效执行是一个普遍的问题,某种程度上讲也是一个永恒的话题。为什么不执行制度可能有多种原因和理由,但最本质的无外乎两个方面:制度本身不合理、故意或无意偏离制度规定。制度本身要合理在这里不再多谈,前面已经提到怎样保证制度的合理性,在此仅谈谈工作过程中不执行制度规定的问题。
不执行制度最根本的原因还是没有将制度作为工作的一部分,管理意识和协作意识还有不足,具体可能包括各种情形,如:不重视制度、不理解制度的规定、由于没有养成执行制度的习惯而疏忽制度的存在、拘泥于眼前的或局部利益、个人的不良行为等等。
很显然,监督检查是保证制度执行的重要途径,但是这里要强调的是制度执行的检查并不能仅仅被当作为一项专门的工作,将监督检查责任全部推到专门的检查部门和检查人员。制度执行是每一个员工的责任,因此监督检查也必须是每一个管理人员的责任,对其下属是否执行制度必须随时随地进行检查、核实、指导和纠正。
在很多公司由于对制度的理解有偏差,制度往往被理解为管理下属的工具,而作为上级往往能够超越制度,这是比较普遍,也是很有害的一种制度文化。因此制度的执行只能是从上级做起,这包括:
1) 作为上级,指挥和指导下属时自己应遵循制度;
2) 有责任随时对下属的工作是否符合制度规定进行检查,不能有时检查、有时不检查;
3) 对下属违反制度必须一视同仁地进行纠正和追究。
在一个公司里,如果下属对其上级违反制度的情形,能够发现,并可以从容、轻松地指出,那么我们可以肯定地说制度执行在这个公司不会成为问题,他们有很好的制度文化,因为他们对制度的足够尊重。
制度执行不仅要强调符合性、一致性,即:实际工作遵循制度规定,按制度办事,还要更加重视和评价制度执行的有效性,即:建立和执行某项制度的目的是什么?通过制度执行是否达到了预期的目标?只有系统地从符合性、有效性多个层面连续监督和评价制度执行,我们才能够在杜绝不执行制度行为的同时,进一步地避免形式化地执行制度,才能够不断丰富和完善企业制度系统,为企业的永续经营奠定坚实基础。
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